Dossier du mois d’avril sur le site : http://blog.mars-lab.com

Partie 1 : Construction de l’identité professionnelle : le rôle de l’estime de soi
Une estime de soi élevée au travail entraîne de la satisfaction et du bien-être psychologique ainsi qu’un sentiment général de compétence, ce qui fait anticiper les succès professionnels à venir. Une estime de soi faible entraîne une insatisfaction générale voire un manque de confiance en soi qui peut être démotivant. L’estime de soi est un concept issu de nombreux travaux de recherche scientifiques, particulièrement en psychologie. Ce concept révèle comment l’identité de l’individu se construit, particulièrement au regard des situations professionnelles rencontrées. L’estime de soi se définit simplement comme un jugement de valeur général porté par soi-même sur soi, en comparaison avec l’idéal de soi. Plus précisément, elle désigne le jugement ou l'évaluation de soi sur soi-même au regard de ses propres valeurs. Lorsqu’un individu entreprend quelque chose qu’il estime conforme à ses valeurs, il ressent une valorisation. A l’inverse, lorsque il évalue ses actions comme étant en opposition à ses valeurs, il « baisse dans son estime ». Selon les psychologues, l'estime de soi ne doit pas être confondue avec la confiance en soi qui, bien que liée à la première, est en rapport avec des traits de personnalité ou des facultés intellectuelles plus qu'avec des valeurs. L’estime de soi ne doit pas non plus être confondue avec l’affirmation de soi (capacité de prendre sa place avec bienveillance et fermeté au milieu des autres, également appelée assertivité), l’image de soi (ce que la personne perçoit d'elle-même) ou l’idéal de soi (ce que la personne souhaiterait être).

Face aux situations professionnelles quotidiennes qu’il rencontre, l’individu au travail se sent « apte » ou pas à les affronter, il se sent en capacité de les gérer ou pas. C’est par exemple affronter un collègue bougon ou un manager colérique, négocier avec un client de mauvaise humeur ou prendre la parole en réunion face à un grand nombre de participants. Chaque individu, face à de telles situations, fait psychiquement référence à son histoire professionnelle pour identifier une situation équivalente qui va lui servir de « guide » quant à la façon de réagir. Sa réaction se conforme à trois « référents » psychiques, intériorisés depuis qu’il travaille, voire depuis sa tendre enfance, si la situation se réfère à des contextes plus personnels. Ces trois référents sont premièrement le récit autobiographique que l’individu s’est lui-même construit, deuxièmement sa faculté à intégrer de nouvelles informations apportées par les nouvelles expériences et troisièmement les évaluations faites par autrui sur lui-même. Sa réaction, face aux situations professionnelles quotidiennes, sera calquée sur ces trois référents. Pour prendre l’exemple de la prise de parole en public, l’individu peut s’être construit à ce sujet une autobiographie négative parce qu’il a eu peu d’occasions de s’exprimer en public, qu’à chaque fois cette forme d’expression orale s’est soldée par un échec effectif (ressenti par lui-même et exprimé par autrui), ce qui ne lui a pas permis de progresser sur cet axe.

Partie 2 : Estime de soi : l’importance du jugement des autres
L’évaluation de ses propres capacités professionnelles dépend souvent du jugement exprimé par les autres : ses collègues, son manager. L’influence des opinions des autres est fonction de la confiance qu’on a dans celui qui formule ces opinions. On croit plus facilement les évaluations qui viennent de personnes que l’on juge compétentes et expérimentées. Le feed-back qu’elles nous renvoient réévalue à la hausse ou à la baisse l’image de soi. Plus ces feed-backs sont présentés de manière encourageante, plus ils incitent à une réévaluation valorisante de l’image de soi. Inversement, plus ces feed-backs sont présentés de manière décourageante, plus ils incitent à une réévaluation dévalorisante de l’image de soi. En ce sens, l’image de soi et l’estime de soi entretiennent une dialectique qui les lie fortement.

Mais lorsque l’individu reçoit des informations qui contredisent ce qu’il pense de lui, il se sent menacé dans son identité et dans son estime de soi. Prenons un exemple en phase avec la réalité de la situation de crise que nous traversons actuellement. L’estime de soi joue un rôle modérateur ou d’amplificateur dans les situations de stress que créent les conditions défavorables du marché de l’emploi. Les « survivants » de vagues de licenciements éprouvent ainsi un sentiment d’insécurité et simultanément de culpabilité. Leur comportement au travail est marqué par leur anxiété ; ils se demandent pourquoi ils n’ont pas été comme d’autres, jugés aussi compétents qu’eux, victimes des réductions d’effectif. Ils peuvent alors réagir de deux manières possibles :
• une anxiété modérée leur donne du zèle et stimule la performance individuelle, en partie pour se préserver d’une éventuelle prochaine vague de licenciements,
• tandis qu’une anxiété forte se traduit par du désengagement et une diminution de la performance (selon le principe du « à quoi bon ? »), particulièrement si l’anxiété s’accompagne de colère parce que les survivants estiment que les licenciements de leurs ex-collègues n’étaient pas nécessaires ou injustes, ce qui peut déboucher sur des conflits, voire du sabotage et même des séquestrations de dirigeant...
Le niveau d’anxiété des survivants est déterminé par trois types de variables situationnelles qui dépendent de l’estime de soi : variable liée à la nature du travail, variable liée à l’aide apportée par l’employeur, variable liée à la probabilité de retrouver un emploi. Concernant la nature du travail, si leurs tâches et postes ne relèvent pas du domaine d’activités de ceux qui ont été licenciés, les survivants se sentent moins menacés.

Mais l’anxiété sera d’autant plus forte que la culture de l’entreprise qui licencie est aux antipodes de telles pratiques de licenciement ou que les collègues débarqués étaient perçus comme pas moins compétents que les survivants. Le décalage perçu entre la culture, les discours d’une part et d’autre part les « actes » de l’employeur aggrave les effets sur ceux qui ont une estime de soi basse, parce qu’ils se sentent plus fragiles dans une situation marquée par l’insécurité de l’emploi.

Partie 3 : Burn out : un dérèglement de l’estime de soi
Rappelons d’abord en quelques mots ce qu’est le phénomène de burnout. Le « burnout », qui signifie littéralement « se consumer de l’intérieur », décrit le processus psychologique d’épuisement professionnel. Le plus souvent, il concerne les individus très investis dans leur travail qui perdent soudainement toute implication jusqu’à parfois sombrer dans la dépression, parce que leur travail n'a pas produit les résultats désirés, malgré tous leurs efforts.

Comment en arrive-t-on au burnout ? Le plus souvent, par un sur-investissement personnel pour bien faire son travail, un souci de perfectionnisme, au regard d’objectifs à atteindre. En effet, pour réaliser ses objectifs et tâches, tout individu doit avoir la conviction de posséder les compétences nécessaires à la situation de travail à entreprendre. Lorsque les objectifs ou tâches dépassent les ambitions que l’individu pense pouvoir atteindre, l’anxiété commence à poindre. Deux possibilités : soit l’individu abandonne la poursuite de ses objectifs parce qu’il les juge trop élevés, soit il persévère. L’individu qui entre en burnout est celui qui choisit de persévérer, malgré la hauteur du « mur » qu’il a en face de lui. Plutôt que de revoir ses ambitions à la baisse, il s’entête. N’y arrivant pas, il commence à douter de ses compétences et donc de lui-même, ce qui pèse sur son estime de soi. Nous l’avons vu, l’individu se fonde pour cela sur son propre regard, mais aussi sur le regard des autres. Il redoute qu’on puisse penser de lui qu’il n’est pas compétent puisqu’il n’atteint pas ses objectifs. Dès lors, l’individu redouble d’efforts pour réaliser ses objectifs ; le stress se déclenche. Mais il s’épuise, il n’en dort plus la nuit, il se « tue » à la tâche, jusqu’à parfois hélas, en mourir. S’il ne parvient toujours pas à atteindre ses objectifs, cela affecte d’autant plus son estime de soi et donc sa performance. La performance diminuant, le stress se renforce ; l’individu se trouve alors pris dans un cercle vicieux qui affecte son image de soi, c’est-à-dire l’idée qu’il se fait de ses compétences, du fait d’une estime de soi de plus en plus négative.

Le burnout n’est pas un dérèglement qu’il faudrait attribuer exclusivement au regard que l’individu porte sur lui-même. Il est également lié aux sollicitations de l’organisation du travail (qui peuvent se personnifier par un management particulièrement exigeant). Pour répondre à ses obligations de prévention de santé mentale, l’entreprise doit veiller à ne pas solliciter ses salariés de façon croissante et continue. L’être humain ayant une capacité d’adaptation extraordinaire, il s’adapte le plus souvent à son environnement, en perpétuel changement. C’est pourquoi le salarié compose le plus souvent avec une organisation qui monte en contraintes, comme la grenouille que l’on plonge dans la casserole d’eau froide qui ne sent pas l’eau bouillir parce qu’on l’a portée progressivement à ébullition. C’est la raison pour laquelle ni l’individu ni l’organisme ne voient venir la limite à ne pas dépasser... Et il est trop tard quand le burnout se déclenche.

Au niveau individuel, chacun doit prendre du recul sur son mode de fonctionnement et ses compétences. Les perfectionnistes doivent accepter le fait que la perfection, au sens de « travail parfaitement réalisé », n’est pas de ce monde. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faut pas chercher à se perfectionner pour progresser ! Le perfectionnement, qui est créateur de valeur, est à un cheveu du perfectionnisme qui peut causer de gros dégâts, comme le montrent les mécanismes du burnout.

Partie 4 : « Le manager, tuteur de l’estime de soi des collaborateurs
Pas facile d’être manager de nos jours : chargé par sa direction de relayer la stratégie de son entreprise – stratégie à laquelle il participe de moins en moins soit dit en passant, le manager doit également s’assurer du bien-être de ses collaborateurs au quotidien, du fait notamment des obligations et responsabilités d’employeur. Il peut être amené à émettre des injonctions vers ses collaborateurs – certes conformes aux intérêts de son entreprise mais parfois contraires à ses valeurs ou à celles de ses subordonnés. Ce qui peut parfois le pousser, dans les situations extrêmes, jusqu’à exercer des violences morales sur ceux-ci, par souci du respect de l’atteinte des objectifs qui lui sont fixés. Mais le plus souvent au quotidien, le manager se trouve pris dans un jeu de double contrainte composé d’injonctions paradoxales comme « soyez autonomes, mais ne sortez surtout pas de la procédure à suivre »… De telles injonctions peuvent tout autant affecter l’estime de soi des collaborateurs que celle du manager. Avec un peu de vigilance et de bon sens, le manager peut réguler la plupart de ces injonctions paradoxales, en mettant du jeu dans les rouages et surtout en adoptant une posture « hiérarchique », nous y reviendrons. Toutefois, il est d’abord des erreurs à ne pas commettre parce qu’elles peuvent détruire l'estime de soi des collaborateurs. Le manager devra être vigilant sur certains points :
• Entretenir une trop grande distance avec ses collaborateurs ou n’être que trop peu disponible à leurs sollicitations.
• Canaliser difficilement ses émotions ou transférer son stress sur ses collaborateurs.
• Fixer des objectifs flous ou inatteignables qui ne peuvent conduire qu’à l'échec.
• Ne pas fournir les ressources nécessaires ni l'autonomie de décision permettant aux collaborateurs d'atteindre leurs objectifs.
• Emettre en permanence des signes de reconnaissance négatifs (pointer ce qui va mal) être avare de signes de reconnaissance positifs (pointer ce qui va bien).
• Humilier ses collaborateurs ou s'acharner sur certains en les transformant en bouc émissaire.
Enfin, il est primordial que le manager adopte une posture hiérarchique. Cela signifie qu’il doit être sensible à la logique de valeurs qui guide ses collaborateurs. Or le plus souvent, le manager, en tant que représentant de sa Direction, est guidé par une logique «praxéologique», qui réclame que soient mobilisés des moyens en phase avec les fins et objectifs de l’organisation.

Les individus quant à eux sont régis par une logique « idéologique ». Il faut entendre «idéologique» dans son sens sociologique de « systèmes d’idéaux » ; les systèmes d’idéaux étant composés de croyances, valeurs ou normes qui conditionnent la pensée et les comportements des individus. Lorsqu’il est en prise avec une double contrainte telle que «soyez autonomes, mais ne sortez surtout pas de la procédure à suivre », le manager doit exercer son sens « hiérarchique » pour discerner la hiérarchie des valeurs en jeu quand un ordre doit être appliqué. Qu’est-il de plus important dans telle situation avec tel collaborateur: qu’il suive la procédure ou qu’il soit autonome ? Il n’y pas de réponse toute faite. Tout dépend de la situation et du collaborateur. Tel collaborateur se sentira sécurisé par le fait de suivre telle procédure. Tel autre collaborateur se sentira valorisé dans le fait de pouvoir parfois « sortir des clous » et contribuer par sa créativité à non seulement atteindre ses objectifs mais aussi à améliorer la procédure… La hiérarchie des valeurs se recompose en permanence, en fonction des situations et individus en présence. Prendre en compte les valeurs des collaborateurs donne du sens à ce qu’ils font et construit leur estime de soi d'autant plus s'ils atteignent les objectifs qui leur sont fixées. En ce sens, les logiques praxéologique et idéologique, loin de s'opposer, se conjuguent en harmonie.
Pour le manager, exercer son sens hiérarchique suppose d’être en confiance avec ses collaborateurs. Cela suppose qu'il soit suffisamment proches d’eux pour pouvoir appréhender leur système de valeur en en parlant avec eux, en toute simplicité. Proximité et l’homme au centre...