Ce qui tue le travail

Publié le 16/06/2010

Francis Ginsbourger, économiste du travail intervenant dans les organisations et chercheur associé à l’école des Mines de Paris, vient de publier aux éditions Michalon « Ce qui tue le travail ». Il nous dévoile la théorie qui se cache sous ce titre un brin provocateur…

Qu’est-ce qui selon vous tue le travail aujourd’hui ?

C’est la gestion à distance du travail qui est fondée sur une représentation selon laquelle le travail s’effectue de manière régulière, répétitive et donc prévisible. En réalité, le travail est de plus en plus aléatoire, événementiel, et il prend des formes différentes, surtout lorsqu’il implique une relation de services. On utilise toujours des méthodes de gestion industrielle pour traiter des situations qui ne se présentent jamais de la même manière. C’est ce hiatus qui tue le travail et l’innovation, car à force d’imposer des évaluations et des objectifs déconnectés de la réalité du terrain, les gens sont obligés de prendre sur eux-mêmes ou de se désinvestir parce qu’ils ressentent ces évaluations et ces objectifs comme des injonctions arbitraires.

Pourriez-vous illustrer votre propos par un exemple concret ?

Je me souviens d’une usine de confection qui a été un temps menacée de fermeture au début des années 2000 sur la base d’une analyse de coûts comparés avec d’autres unités de production en Europe de l’Est. En pratiquant une analyse sur le travail, on s’est aperçu qu’une part croissante de l’activité de cette usine ne pouvait pas être comparée à celle des usines délocalisées puisqu’elle réalisait les prototypes, les collections, les petites séries, les réassorts... Cette activité produisait une valeur tout à fait particulière. Plutôt que de fermer, la direction a donc décidé de réduire peu à peu son activité et aujourd’hui, il reste encore quelques salariés. Tout cela pour vous montrer qu’une simple analyse du travail a fait remonter aux yeux des décideurs que le travail était producteur d’une valeur qui ne se retrouvait pas dans les résumés statistiques.

Qui selon vous est responsable de cette situation ?

Cette question amène, implicitement, une approche en termes de responsabilité du passé, ce qui charrie forcément des questions d’imputation de responsabilité et finalement de culpabilité. Mon livre vise précisément à éviter cet écueil « le travail tue », « le management tue »…, ce qui finalement conduit à désigner des personnes et à montrer qu’il y a un effet de système avec des zones d’ombre pour tous, du sommet à la base. C’est dans ces zones d’ombre qu’il faut aller, c’est là que les acteurs ont une responsabilité.

Quelle est la responsabilité des DRH dans ce processus ?

Le problème pour les DRH, c’est que l’organisation du travail se situe en dehors de leur périmètre d’intervention et qu’ils ont en plus une vraie difficulté à être présents sur le terrain. S’ils interviennent, c’est donc dans un second temps, en palliatif ou en réparation, pour gérer les mobilités ou l’application de la réglementation. Mais ce n’est pas cela gérer le travail.

Comment les DRH doivent-il alors se positionner pour apporter leur pierre à l’édifice ?

Il faudrait reformater la mission des Ressources Humaines de manière à ce qu’elle prenne en compte la gestion de l’activité à proprement parler. Les professionnels RH devraient avoir leur mot à dire sur l’organisation du travail, les modes opératoires, la définition des rôles, des métiers et des objectifs... Cela implique de les repositionner à un niveau stratégique et déconcentré. Car au final, il faudra décentraliser le management et la gestion pour que le travail retrouve du sens. En donnant plus de latitude aux sites et aux activités élémentaires, on redonnera la priorité au terrain où se joue la relation de service, car c’est là que se crée aujourd’hui la valeur.

Propos recueillis par Yves Rivoal

Ce qui tue le travail

Publié le 16/06/2010

Qu’est-ce qui selon vous tue le travail aujourd’hui ?
C’est la gestion à distance du travail qui est fondée sur une représentation selon laquelle le travail s’effectue de manière régulière, répétitive et donc prévisible. En réalité, le travail est de plus en plus aléatoire, événementiel, et il prend des formes différentes, surtout lorsqu’il implique une relation de services. On utilise toujours des méthodes de gestion industrielle pour traiter des situations qui ne se présentent jamais de la même manière. C’est ce hiatus qui tue le travail et l’innovation, car à force d’imposer des évaluations et des objectifs déconnectés de la réalité du terrain, les gens sont obligés de prendre sur eux-mêmes ou de se désinvestir parce qu’ils ressentent ces évaluations et ces objectifs comme des injonctions arbitraires.

Pourriez-vous illustrer votre propos par un exemple concret ?
Je me souviens d’une usine de confection qui a été un temps menacée de fermeture au début des années 2000 sur la base d’une analyse de coûts comparés avec d’autres unités de production en Europe de l’Est. En pratiquant une analyse sur le travail, on s’est aperçu qu’une part croissante de l’activité de cette usine ne pouvait pas être comparée à celle des usines délocalisées puisqu’elle réalisait les prototypes, les collections, les petites séries, les réassorts... Cette activité produisait une valeur tout à fait particulière. Plutôt que de fermer, la direction a donc décidé de réduire peu à peu son activité et aujourd’hui, il reste encore quelques salariés. Tout cela pour vous montrer qu’une simple analyse du travail a fait remonter aux yeux des décideurs que le travail était producteur d’une valeur qui ne se retrouvait pas dans les résumés statistiques.

Qui selon vous est responsable de cette situation ?
Cette question amène, implicitement, une approche en termes de responsabilité du passé, ce qui charrie forcément des questions d’imputation de responsabilité et finalement de culpabilité. Mon livre vise précisément à éviter cet écueil « le travail tue », « le management tue »…, ce qui finalement conduit à désigner des personnes et à montrer qu’il y a un effet de système avec des zones d’ombre pour tous, du sommet à la base. C’est dans ces zones d’ombre qu’il faut aller, c’est là que les acteurs ont une responsabilité.

Quelle est la responsabilité des DRH dans ce processus ?
Le problème pour les DRH, c’est que l’organisation du travail se situe en dehors de leur périmètre d’intervention et qu’ils ont en plus une vraie difficulté à être présents sur le terrain. S’ils interviennent, c’est donc dans un second temps, en palliatif ou en réparation, pour gérer les mobilités ou l’application de la réglementation. Mais ce n’est pas cela gérer le travail.

Comment les DRH doivent-il alors se positionner pour apporter leur pierre à l’édifice ?
Il faudrait reformater la mission des Ressources Humaines de manière à ce qu’elle prenne en compte la gestion de l’activité à proprement parler. Les professionnels RH devraient avoir leur mot à dire sur l’organisation du travail, les modes opératoires, la définition des rôles, des métiers et des objectifs... Cela implique de les repositionner à un niveau stratégique et déconcentré. Car au final, il faudra décentraliser le management et la gestion pour que le travail retrouve du sens. En donnant plus de latitude aux sites et aux activités élémentaires, on redonnera la priorité au terrain où se joue la relation de service, car c’est là que se crée aujourd’hui la valeur.

Propos recueillis par Yves Rivoal